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对市场进行分析时，经常会采取从大到小、从宏观到微观，从概括到精确的策略。本文将从 市场背景、市场容量、市场细分 三大方面来谈一谈如何对市场进行分析，怎样的市场分析可以帮助我们更好的把握市场趋势、把握行业动态。

市场背景的分析主要是为了 更加了解市场的生态环境，了解行业运营规则，以此制定相应的战略决策 。
这里提供三种分析方法： PEST分析、波力五力分析、SCP分析 。三种方法可以只选其一，也可以多种方法混合使用。

PEST分析 是帮助企业分析其外部环境的一种方法，虽然不同行业根据自己自身需要分析方法会有不同程度上的差异，但是一般都会从 政治、经济、社会、科技 这四个方面进行分析。

经济方面 ，经济环境主要分为宏观和微观两部分。宏观经济环境主要体现在国家层面，国家人口数量、国民经济发展阶段、近年来国民收入程度等；微观经济环境主要体现在地区市场层面，企业所在地区的收入水平、消费偏好、就业程度等。这些因素会直接决定企业目前及未来市场的大小。

社会方面 ，社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行从而影响居民对组织目标组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

科技方面 ，根据当前科技发展现状，以及市场对相应科技的认可度，对市场进行背景调查。

波特五力模型 用于竞争战略的分析，通过对供应商、购买者、潜在竞争者、替代品以及行业内竞争者五方面的基本竞争态势分析， 找到威胁在哪里 ，以便于制定相关的应对策略。

供应商 作为上游，主要通过其提高要素价格与降低单位价值质量的能力来影响企业盈利能力以及产品的竞争力。因此，对于供应商方面议价能力的分析主要在于这两方面，我们会建议寻求一些具有市场稳固地位市场动荡对该供应商影响较小的企业作为目标供应商。

购买者 影响企业盈利能力以及产品竞争力也主要有两方面因素，一是对于产品价格的要求，二是对于服务质量的要求。当购买者拥有较强的讨价还价能力时，需要具体问题制定具体的应对策略。

潜在竞争者 往往是指那些新进入市场的企业以及随着发展将有成为竞品趋势的产品。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

替代品 方面，两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

行业内竞争者 的竞争时刻不在，但与替代品不同的是，竞品之间的利益联系更加紧密，在企业每一步的战略执行中，都会不可避免的与之产生冲突与对抗。在做相应的策略时，尽量避免与其进行正面冲突，除非经评估后正面交锋有必要而且有益处。

『企业需要尽可能的采取策略将自身的经营与竞争力量隔绝开来，努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则等手段来应对竞争力量。』

SCP分析 是一个可以深入具体环节对 行业结构（Structure）—行业行为（Conduct）—经营绩效（Performance） 系统逻辑体系进行产业分析的框架。该模型主要分析 在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化 。

行业结构 是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。分析外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响。

一般情况下，在完全竞争市场中，交易双方的数目与双方的规模是负相关关系，即市场中交易双方的数目越少，双方的规模越大，此时价格变动的潜力越来越强，随之出现垄断的可能性也越来越大。根据市场受到冲击时的交易双方规模预测，分析相关价格波动趋势，进行相应的策略调整。

而产品差异化则是判断是否会产生垄断的重要因素，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。

特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。

行业行为 是连接行业结构和经营绩效的桥梁。

当外部出现冲击时，往往通过营销、改变产能、纵向整合以及内部效率控制等方法进行应对措施。

经营绩效 是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。

市场容量，又称市场规模，是对当前市场阶段、市场占有以及市场增长等的一系列分析。根据相关的数据分析结果进行战略调整。

所有的事物都是有生命周期的，市场也不例外。主要有四个阶段：导入阶段、发展阶段、成熟阶段以及衰退阶段。发展率成S曲线。

导入阶段 市场的发展较为缓慢，一个新市场的开拓虽然竞争对手比较少，但是因为用户习惯还没有培养起来，因此用户量较少。例如：无人驾驶汽车。

发展阶段 市场的发展快速，是市场的“黄金期”，这个时候市场会有大量的竞争者进入。

成熟阶段 数据放缓，市场增长慢，市场开始淘汰产品，好的产品市场占有额更高，市场也不会有大的变动。

衰退阶段 经历了市场疯涨时期，增长率呈负增长，市场开始出现新的产品对原有的产品进行替代。

因为市场数据庞大，完全统计是几乎不可能的。因此，一般会采用推理演绎的方法进行数据的收集工作。

Step1 根据供应链与专家得到的信息，进行市场推算 。对于市场来说，上游供应链方以及相关行业专家方的数据资料会对我们对市场的能力有大致的判断。供应商对于产业的支持能力、专家对于行业的预测及分析，都会对市场容量的计算带来巨大的帮助。

Step2 根据用户端的分层抽样，进行数据汇总 。对于用户端进行的数据分析汇总，目的是了解市场获客能力。根据不同的用户细分会有不同的用户行为，因此采取分层抽样的方法，最后进行相应的汇总。

Step3 交叉验证 。已经对市场做了相应的计算说明以后，下一步就要对数据进行相应的验证。再次从供应链端及消费端对数据进行采集，并进行数据的交叉验证。

『讲了这么多，那么，我们到底在计算什么呢？』

两个： 市场增长率、相对市场占有率

得到企业产品的市场增长率以及相对市场占有率分析结果后，用波士顿模型进行分析，通过这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

①市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
②市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
③市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题类产品）；
④市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

对于不同类型的产品，可以采用不同的策略对待。

明星产品（stars） 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

现金牛产品（cash cow） 又称厚利产品，其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。

问题产品（question marks） 是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

瘦狗产品（dogs） 也称衰退类产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

STP理论，市场细分（Segmentation）、选择适当的市场目标（Targeting）和市场定位（Positioning），是战略营销的核心内容 。STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。

在STP分析中，最重要的就是对于 细分市场 的分析。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。

选择 目标市场 ，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在营销活动中的一项重要策略。

无差别市场策略，就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，吸引可能多的消费者。

差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。

集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择二个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化生产和销售。在个别少数市场上发挥优势，提高市场占有率。

只有分析没有战略策略结论的市场分析都是耍流氓。

市场分析的目的是找到市场的需求所在，找到产品的市场定位，确定相应的战略。